Samodzielność w podejmowaniu decyzji
Klient - średnia firma produkcyjna
Sytuacja wyjściowa:
Liderzy pracujący na III zmianach byli oceniani przez swoich bezpośrednich przełożonych (kierowników) jako niesamodzielni i niedecyzyjni. Przejawiało się to następującymi zachowaniami:
– niemal każdą decyzję konsultowali ze swoim kierownikiem (zwłaszcza te wiążące się z akceptacją/brakiem akceptacji standardów jakościowych produkowanych detali),
– w sytuacji, gdy kierownik nie był dostępny, odkładali podjęcie decyzji do czasu, w którym mogli ja z nim skonsultować,
– na II i III zmianie często dzwonili do kierowników, by upewnić się, czy dobą decyzję podejmują.
Cel:
Zmniejszenie liczby konsultacji (również telefonicznych) w zakresie podejmowanych decyzji.
Utrzymanie standardów jakościowych produkowanych detali na standardowym poziomie.
Wskaźniki mierzące skuteczność działań rozwojowych:
Liczba konsultacji (również telefonicznych) w zakresie podejmowanych decyzji (obecnie - ok. 4 na jedną zmianę, docelowo – 0,5 na zmianę).
Standard jakości produkowanych detali – utrzymanie na stałym poziomie (FPY – 89%).
Strategia:
Warsztat nr 1 dla przedstawicieli liderów, kierowników i audytorów jakości: powtórne zdefiniowanie standardów jakościowych produkowanych detali.
Warsztat nr 2 dla kierowników: trening prowadzenia rozmowy coachingowej z liderami w sytuacji, kiedy proszą o skonsultowanie decyzji.
Warsztat nr 3 dla kierowników i liderów: ustalenie reguł współpracy (np.: Konsultuję z kierownikiem samodzielnie podjętą decyzję (w pierwszym miesiącu), Samodzielnie podejmuję decyzję i sprawdzam jej konsekwencję (w kolejnych miesiącach).
Gra poszkoleniowa Poligon Menedżerski – wzmacnianie samodzielności w podejmowaniu decyzji.
Rezultat:
Spadek liczby konsultacji z 4 na zmianę do 0,8 na zmianę.
Utrzymanie standardowego poziomu jakości (FPY – 89%).
Interesuje Cię oferta?
Wdrażanie wartości w firmie
Klient - duża firma produkcyjna
Sytuacja wyjściowa:
W firmie został uruchomiony proces wdrażania wartości (wpieranie różnorodności, dbanie o dobrostan pracowników, inspirowanie i angażowanie w zmiany). Odbyły się spotkania na ten temat, zostały wydrukowane foldery i ulotki dla wszystkich pracowników.
Po miesiącu została przeprowadzona anonimowa ankieta, której celem miało być sprawdzenie, czy liderzy na co dzień zarządzają zgodnie z tymi wartościami. Wyniki odbiegały od oczekiwań (w skali od 1 do 5, średni wynik to 2,9). Dodatkowo, ankieta pokazała, że liderzy i pracownicy nie do końca rozumieją, na czym polegają zachowania wspierające wdrażanie tych konkretnych wartości.
Cel:
Zdefiniowanie wartości na poziomie konkretnych zachowań/sytuacji (tak, by były jasne zarówno dla liderów jak i pracowników liniowych).
Uświadomienie liderom tego, jakie zachowania menedżerskie wspierają zdefiniowane wcześniej wartości.
Trening wybranych narzędzi liderskich, które umożliwiają liderom zarządzanie zgodnie z wartościami (techniki MOSTU POROZUMIENIA, FUKO, struktura GROW, schemat rozmowy w sytuacji konfliktowej, model PERMA itp.)
Wskaźniki mierzące skuteczność działań rozwojowych:
Wyniki anonimowej ankiety sprawdzającej to, czy liderzy na co dzień zarządzają zgodnie z wartościami (spodziewany wzrost przynajmniej o 1 punkt).
Strategia:
Warsztaty praktyczne dla liderów, z których każdy dedykowany był jednej z wartości wdrażanych w firmie.
Przygotowanie do warsztatów – każdy z liderów przed warsztatem oglądał Pigułkę Wiedzy na temat narzędzi liderskich pomocnych we wdrażaniu wartości. Podczas warsztatów praktycznych trenowaliśmy wykorzystanie narzędzi w różnych sytuacjach.
Symulacja jako weryfikacja zdobytej wiedzy i umiejętności – liderzy uczestniczyli w symulatorze TZZP, który odzwierciedla procesy produkcyjne w firmach i pozwala ocenić, na ile lider, z jednej strony dbając o wynik produkcyjny, z drugiej - zarządza swoim zespołem pracowników w zgodzie z wartościami firmy.
Rezultat:
Wzrost wyniku anonimowej ankiety sprawdzającej to, czy liderzy na co dzień zarządzają zgodnie z wartościami o 1,3 punku (2,9 na 4,2).
Interesuje Cię oferta?
Wskaźnik krótkich nieobecności
Klient - duża firma produkcyjna
Sytuacja wyjściowa:
Niepokojąco wysoki wskaźnik krótkich nieobecności w pracy (wskaźnik Bratforda)
Cel:
Diagnoza przyczyn niezapowiedzianych absencji krótkoterminowych
Obniżenie wskaźnika absencji o 1%
Strategia:
Warsztat nr 1 dla mistrzów zmianowych: trening prowadzenia rozmowy o absencji z pracownikami, w celu zebrania danych
Warsztat nr 2 Analiza danych zebranych w rozmowach i wypracowanie rozwiązań
Gra poszkoleniowa Pozytywnie zakręceni – wzmacnianie informowania o potencjalnej absencji niezwłocznie po pojawieniu się takiej sytuacji
Rezultat:
70 % informacji o krótkotrwałej absencji była podawana z min. 8 godzinnym wyprzedzeniem
Interesuje Cię oferta?
Wdrażanie nowych pracowników
Klient - duża firma produkcyjna
Sytuacja wyjściowa:
Doświadczeni pomocnicy obsługujący maszyny mają za zadanie opiekować się i wdrażać nowych pomocników. Jednak pomocnicy z długim stażem byli zdystansowani i niezaangażowani w pomoc młodszym kolegom. Z 24 nowozatrudnionych pracowników, po kilku miesiącach odeszło z pracy 13. Jako powód podawali przedłużający się proces szkolenia stanowiskowego i złą atmosferę we współpracy ze starszymi kolegami.
Cel:
Skrócenie casu szkolenia stanowiskowego do 4 tygodni.
Zmniejszenie fluktuacji wśród nowo zatrudnionych pomocników.
Strategia:
Warsztat integracyjny przełamujący dystans pomiędzy „nowymi” a „starymi” pracownikami z rozgrywkami gry „Prosto z mostu”.
Warsztat z udziałem maszynistów i doświadczonych pomocników na którym został urealniony standard wdrożenia stanowiskowego.
Szkolenia dla doświadczonych pomocników w jaki sposób prowadzić instruktaż dla nowo zatrudnionych pomocników i działać zgodnie ze standardem.
Warsztat follow up dla obu grup pomocników.
Rezultat:
Wdrożenie nowego standardu szkolenia stanowiskowego dla pomocników skróciło czas osiągania przez nich samodzielności do 4 tygodni, co między innymi wpłynęło na zmniejszenie liczby rezygnacji z pracy.
Po 6 miesiącach z nowozatrudnionych 15 pomocników w pracy utrzymało się 11 osób.