Tyle dziś do zrobienia… ale tak mi się nie chce. Powinienem się już w sumie tym zająć… może trochę później… Chyba jestem głodny…Mam dziś spotkanie za spotkaniem, a jeszcze nic nie jadłem… Znowu telko… O, już powinienem być na kolejnym spotkaniu, a tu jeszcze tyle do omówienia… Dzieci… Jaką Zosia ma teraz lekcję? Czy Pani zapytała ją z tego, co razem przerabialiśmy wieczorem?
Lock down przeniósł nas do świata wirtualnych spotkań, zdalnego zarządzania i homeoffice. Nie było czasu na przestawienie. Na zmianę nawyków. Stało się to nagle. Bez zapowiedzi. Organizacja pracy zdalnej dla nie jednej osoby stała się sporym wyzwaniem. Jeśli po zmianie czasu o godzinę nasz organizm potrzebuje kilku tygodni na przestawienie się na nowy rytm to jak to jest z tak gigantyczną zmianą? To jest dodatkowe obciążenie dla nas, z którego nie zawsze zdajemy sobie sprawę.
Dlaczego o tym piszę? Nie po to, żeby się nad sobą użalać. Raczej, żeby pomóc zrozumieć i zastanowić się, jak świadomie wspierać siebie i menedżerów, a przez to wszystkich ludzi w organizacjach. Jeśli ta wiedza pomoże też w poukładaniu sobie przestrzeni prywatnej to będzie to przysłowiowa „wisienka na torcie”.
E. Berne, twórca analizy transakcyjnej nazwał podstawowe ludzkie potrzeby:
- stymulacji
- struktury
- bycia zauważonym przez innych.
Zaspokajanie tych potrzeb jest motorem naszego funkcjonowania.
Po kolei wyjaśnię te potrzeby i pokażę, posługując się przykładami, co dzieje się z nimi w czasie zmiany, z którą mamy do czynienia.
Zacznijmy od potrzeby stymulacji.
Jeśli czasem mamy poczucie, że ludzie się kłócą i do końca nie rozumiemy dlaczego tak się dzieje, bo wygląda to na robienie burzy z niczego, z dużą dozą pewności możemy powiedzieć, że stoi za tym potrzeba stymulacji – żeby się coś działo, nawet źle, ale COŚ! Podejmujemy wyzwania, szukamy nowego tematu, krzyczymy, zapominamy o czymś, a konsekwencją jest jakaś akcja. I nie chodzi o to, że zawsze bardzo świadomie wywołujemy takie akcje. Chodzi o to, żeby dostarczyć organizmowi stymulacji. Np. zatrzaśnięcie kluczyków w samochodzie, zapomnienie o ważnym spotkaniu, pozyskanie niemożliwego kontaktu z klientem… Popatrzmy na to z punktu widzenia stymulacji? Co dostajemy w zamian? Ktoś na nas się gniewa, my złościmy się na kogoś, czujemy euforię. Uruchamiamy kreatywność, rozwiązujemy problem. Mówimy o stymulacji na wielu poziomach:
- na poziomie ciała (skurcz w brzuchu, machanie rękami, reakcje mimiczne, przyspieszony oddech, osłabienie, drżenie kolan, poczucie mocy, energii),
- na poziomie psychologicznym: emocjonalny koktajl, wyrzuty sumienia, poczucie krzywdy, obwinianie,
- na poziomie społecznym: ocenianie innych, bycie ocenianym, unikanie się, fochy
- na poziomie egzystencjalnym: podsumowanie siebie i innych zgodnie ze swoim myśleniem i patrzeniem na świat: „świat jest zły”, „nie można na nikogo liczyć”, świat ma wiele możliwości, ale one nie są dla mnie”
Aby organizacja pracy zdalnej była skuteczna warto spojrzeć na to co się zmieniło dla nas w czasie pracy zdalnej? Jakie stymulacje nadal są dostępne? Jakich nie ma? Co ludzie robią, żeby dostarczyć sobie stymulacji? Czy to jest konstruktywne? Co dostarcza innym? Czy decydujemy się na takie stymulacje? Czy to zamienia się na pożyteczny efekt biznesowy? Pytania do osób zarządzających: W jaki sposób nasi pracownicy dbają o zaspokojenie tej potrzeby? Kiedy widać to najbardziej? Jak można uwzględniać potrzebę stymulacji w delegowaniu zadań lub wyborze osób do realizacji zadań? Jak ulepszyć zarządzanie zdalne i jak sprawić żeby komunikacja w zespole była efektywna?
Kolejna, to potrzeba struktury.
To wewnętrzny głód porządkowania: przestrzeni, czasu, działań. Przekłada się to na planowanie, ale też na nadawanie znaczenia. Można tego doświadczyć podczas pracy, ale też czasu wolnego. Słychać to w pytaniach, które zadajemy: ile to zajmie czasu? kiedy zaczynamy? po co to robimy? kto jeszcze weźmie w tym udział? jak mamy się do siebie zwracać?
Jeśli mamy odpowiedzi na te i podobne pytania czujemy się bezpieczni, na miejscu.
Ludzie różnią się od siebie intensywnością tej potrzeby. Jeśli możesz przyjść na spotkanie i nie potrzebujesz agendy, a sprawy zostawiasz swojemu biegowi, to ta potrzeba będzie miała mniejszy wpływ na ciebie. Są osoby, które źle reagują na próby włożenia ich w „formatkę”. Przeważnie jednak ludzie posiadają silną potrzebę struktury i jeśli nie otrzymają jej z zewnątrz, będą to robić samodzielnie i będą dążyć aby ich organizacja pracy była poukładana.
Co się zmieniło w sposobie strukturyzacji czasu „na onlajnach”. Nasi klienci zgłaszają takie rzeczy jak: „Zmieniły się godziny pracy: płynny jest początek i koniec pracy.” „Trudniej oprzeć się wykonaniu czegoś po godzinach – i tak mam otwarty komputer.” „Nie chodzimy do kantyny, jemy przy komputerze, zniknęły przerwy.”
Warto temu poświęcić uwagę i pomóc pracownikom i menedżerom objąć ten obszar funkcjonowania ich zespołów refleksją i stworzyć przestrzeń do dzielenia się dobrymi praktykami, ale też do wypracowania nowego modelu dopasowanego do naszych potrzeb, dzięki czemu zarządzanie zdalne jest skuteczne. Są to tematy, które pomagamy regulować w organizacjach przeprowadzając między innymi szkolenia z zarządzania zespołem rozproszonym lub szkolenie z planowania. A jednocześnie wspieramy menedżerów poprzez rozmowy coachingowe aby komunikacja w zespole i zarządzanie zdalne była jak najbardziej efektywne.
Ludzie mają tendencję do zapełniania czasu, wypełniania czasu różnymi aktywnościami. E. Berne zarządzając organizacjami (zarządzał szpitalami), widział jak organizacje różnią się od siebie efektywnością i związał to z tym, na co przeznaczają czas ludzie w nich zatrudnieni.
Strukturalizacja czasu to wiedza, która może pomóc w diagnozie swojej organizacji.
Można na jej podstawie określić na jakim poziomie efektywności jest zespół. Berne zaobserwował, że ludzie wypełniają czas różnymi aktywnościami i dzieje się to w sposób, który można przyporządkować do etapów od najmniej efektywnych działań do najbardziej efektywnych.
Są to kolejno:
- Wycofanie: czas, w którym człowiek np. jest fizycznie na spotkaniu, ale nie zabiera głosu i jest myślami gdzie indziej;
- Rytuały: zachowania, które są przyjęte w danej kulturze jako schematy zachować służące nawiązaniu kontaktu np. – „Cześć. Co u Ciebie słychać?”; – „Dziękuję. Wszystko dobrze. A u Ciebie?”;
- Rozrywki: rozmowy tematyczne i dzielenie się na grupki zainteresowań. Np. Młodzi rodzice: rozmowy o kolorach kupki swojej pociechy, o wózkach, kolkach. Inna grupa to mogą być właściciele kotów, psów, rybek. Jeszcze inna to grupa Harleyowców, czy właścicieli kamperów. Reprezentanci tych grup nie mieszają się raczej ze sobą i jest to sposób na nawiązanie bliższych znajomości w bezpieczny sposób;
- Praca/zabawa: czyli wspólna aktywność o jasno sprecyzowanym celu. Jest ona też określona jakimiś regułami, zasadami, standardami, procedurami;
- Gry psychologiczne: nieświadome uruchamianie konfliktu, wynikające z nieumiejętnej realizacji potrzeb. Berne i sklasyfikowali kilkadziesiąt różnych wymian między ludźmi, które toczą się w ściśle powtarzających się sekwencjach (opisane między innymi w światowym bestselerze: „W co grają ludzie?”);
- Bliskość: aktywność, w której ludzie zachowują się autentycznie, zgodnie ze swoimi potrzebami, uczuciami, wyrażając się swobodnie, różniąc się zdaniami, spierając żywiołowo; będąc w zgodzie z sobą i otwartym na innych.
Im wyższy poziom w strukturalizacji czasu, tym większe ryzyko interpersonalne, ale też wyższa efektywność zespołu. Żeby razem z zespołem osiągnąć najwyższą efektywność, potrzebujemy przejść przez wszystkie fazy. Możecie zauważyć możliwe powiązanie tej koncepcji Berne’a z etapami rozwoju zespołu: Forming, Storming, Norming, Performing. Podczas pracy warsztatowej z zespołami trenerzy New Players pomagają w autodiagnozie i osiągnięciu wyższego poziomu efektywności. W tym celu organizujemy szkolenia z zarządzania zespołem rozproszonym, szkolenie z planowania lub po prostu doskonalimy zarządzanie zdalne menedżerów.
Ostatnia w kolejności opisywania, ale równie ważna, jest potrzeba bycia zauważonym, docenionym. Berne nazywał ją potrzebą otrzymywania znaków rozpoznania.
Okazuje się, że większość z nas nauczyła się żyć z ciągłym głodem znaków rozpoznania. Nie wszyscy jesteśmy świadomi ceny, którą za to płacimy. To między innymi dlatego dzieci uśmiechają się kilkaset razy, a dorośli tylko kilka razy dziennie.
Pomyśl jak często słyszysz autentyczne: „jak miło cię widzieć, jak się cieszę na pracę z wami”, „nie mogę się doczekać tego spotkania”, „jak dawno się nie widzieliśmy 😊”, „jak to dobrze być tu razem z wami i zajmować się tym zadaniem”, „poczekamy na ciebie, jesteś dla mnie ważny”?
Czy to inna planeta? A gdyby wyobrazić sobie, że tak troszczymy się o nasze morale w pracy i w domu? Co ciekawe, to „ciepłe i puchate” (tak C. Steiner nazywał pozytywne znaki rozpoznania) nie wyczerpuje się w miarę dzielenia się nim. Raczej można powiedzieć, że się mnoży… Jest go więcej…
Pracując od ponad dwudziestu laty z organizacjami widzimy jak bardzo ważne jest zaspokajanie tej potrzeby. Z jednej strony polska kultura, w której wzrastamy nie wspiera dawania znaków rozpoznania. Słychać to w przekonaniach: „Nie mogę ich chwalić, bo im się w d..ch poprzewraca”, „a za co tu dziękować, przecież za to im płacę” „jak ich będę chwalił to ich rozpuszczę”. To sprawia, że komunikacja w zespole nie jest tak efektywna jak mogłaby być.
Z drugiej strony rośnie grupa menedżerów świadoma znaczenia znaków rozpoznania w zarządzaniu. Dzięki szkoleniom takim jak szkolenia z zarządzania zespołem rozproszonym lub szkolenia z planowania jakość zarządzania zdalnego i organizacja pracy zdalnej rośnie. Podczas warsztatów dla menedżerów uczymy i trenujemy nawyk dawania znaków rozpoznania. Wykorzystujemy do tego naszą autorską grę poszkoleniową Pozytywnie zakręceni. Z przyjemnością obserwujemy jaki skutek przynosi to w organizacjach. Uśmiechy na twarzy, ciepłe spojrzenia, wdzięczność na twarzach, energia w zespole, dobra atmosfera sprawiają, że komunikacja w zespole jest efektywna i przynosi wielkie korzyści. A najważniejsze dzieje się to w trakcie pracy, bez przeznaczania dodatkowego czasu na szkolenia.
Przeczytaj więcej na naszym LinkedIn!