Bywa, że nasi klienci chcą wdrożyć w swoich firmach różnego rodzaju zmiany. Bywa też, że proces zmiany jest przez nich długo przygotowywany, pracownicy są o wszystkim poinformowani a sama zmiana przebiega we właściwym tempie. I pomimo zadbania o wiele elementów wdrażania tej zmiany, bywa również, że proces się nie dokonuje. Z jakiego powodu? Z powodu czysto matematycznego – słabego, zerowe iloczynu równania, które wpisane jest w proces zmiany.
Nie bez przyczyny mówi się, że matematyka jest królową wszystkich nauk a jej logika obecna jest w każdym obszarze naszego życia. Bez litości obnaża sytuacje, kiedy, dokonując błędnych założeń, spodziewamy się zaistnienia cudu.
Sformułowania MATEMATYKA ZMIANY po raz pierwszy użyli Richard Beckhard i David Gleicher. Stworzyli oni równanie, które opisuje zależności między czynnikami mającymi wpływ na prawdopodobieństwo przeprowadzenia efektywnych zmian w organizacjach. Równanie zwane Formułą Beckharda wygląda tak:
D x V x F > R
D (dissatisfaction) oznacza niezadowolenie z aktualnej sytuacji, dostrzeganie różnicy między tym co obecnie a tym jak firma chciałaby żeby było.
V (vision) — jasna wizja celu do którego dążymy, pożądanego stanu.
FS (first steps) – pierwsze kroki, konkretne działania, które mogą zostać podjęte w celu realizacji wizji.
R (resistance) — opór przed zmianą, który jest naturalną reakcją naszego mózgu, który dąży do utrzymania statusu quo. Źródła oporu mogą tkwić w przekonaniach jakie pracownicy mają na swój temat, w nawykowych sposobach myślenia, w lękach, strachu przed porażką, obawą przed tym, jak zmiana wpłynie na dotychczasowe relacje ze współpracownikami itp.
Rozpoczęliśmy w związku z tym działania, które polegały na pracy nad pozostałymi elementami tego równania:
V (vision) – określiliśmy wspólnie podczas warsztatu roboczego jasną wizję tego, jak ta współpraca ma wyglądać w przyszłości. Zrobiliśmy to rzetelnie, ponieważ zanim opracowaliśmy plan, przyjrzeliśmy się szczegółowo temu, jak oceniają jakość współpracy pozostali członkowie zespołu oraz wyłoniliśmy przyczyny sytuacji, o których rozmawialiśmy z pracownikami tego działu. Zadbaliśmy również o to, aby V (vision) nie było elementem narzuconym pracownikom przez szefa czy przez firmę doradczą – to pracownicy tego działu wypracowali wspólnie to, jak mają wyglądać nowe standardy współpracy w zespole.
FS (first steps) – na koniec warsztatu wspólnie z zespołem opracowaliśmy pierwsze działania, które należy zrealizować, żeby zmiana mogła zostać wdrożona. Każdy z pracowników wychodząc ze spotkania wiedział, co, z jakiego powodu, jak i do kiedy ma realizować, żeby zaimplementować nowy standard współpracy.
Spotkaliśmy się po kilku miesiącach z zespołem, żeby podsumować wprowadzenie zmiany. Okazało się, że nie została wdrożona – ustalenia zespołu nie miały pokrycia w rzeczywistości. R (resistance) ze wzoru Beckharda był większy niż pozostałe elementy tego równania. Znajdowaliśmy się więc w punkcie wyjścia. A nawet gorzej, bo z ciężarem głębokiej frustracji niektórych pracowników z zespołu, którzy włożyli dużo wysiłku w wypracowanie kierunku zmiany i mieli nadzieję na jej wdrożenie.
Zastanawiając się, co jest tego przyczyną, ponownie przeanalizowaliśmy elementy Formuły Beckharda i znaleźliśmy następujące „matematyczne nieścisłości”:
D (dissatisfaction) – tylko niektórzy członkowie zespołu (pracownicy biurowi) odczuwali dyskomfort związany z aktualną sytuacją. Pozostałym osobom było na rękę zostawienie dawnych standardów pracy, ponieważ w znacznym stopniu ułatwiało im to życie (pracownicy biurowi wyręczali ich w wielu czynnościach).
FS (first steps) – jasne i precyzyjne ustalenia wypracowane prze zespół, mające promować zmianę, nie były realizowane z kilku powodów:
handlowcom „nie opłacało się” stosować do nowych standardów, bo wówczas mieli więcej zadań;
nie realizując ustaleń, handlowcy nie odczuwali negatywnych konsekwencji, czyli nikt nie egzekwował nowych zasad współpracy;
pracownicy biurowi obawiali się afiszowania asertywnej postawy wobec handlowców, ponieważ zależało im na dobrych relacjach z nimi;
pracownicy biurowi nadal realizowali zadania handlowców „dla dobra klienta”.
Wnioski z tego case study są następujące – jeśli zespół chce realnej zmiany, musi „uszczelnić” system i wzmocnić dwa elementy równania:
D (dissatysfacion) – wszyscy członkowie zespołu muszą odczuwać dyskomfort z powodu istniejących zasad współpracy (np: handlowcy powinni doświadczyć tego, że jeśli nie wykonają jakiegoś zadania wiążącego się z obsługą ich klienta, nikt nie zrobi tego za nich, tylko klient pozostanie nieobsłużony);
FS (first steps) – jeśli nowe zasady współpracy mają funkcjonować, wszyscy muszą bezwzględnie się do nich stosować i egzekwować w każdej sytuacji, kiedy nie będą respektowane.
Dopiero wtedy R (resistance) w formule będzie słabsze i umożliwi realną zmianę zachowań i postaw pracowników. W każdej innej sytuacji spodziewanie się zmiany jest oczekiwaniem na cud :).
Chcesz dowiedzieć się więcej? Odwiedź naszą stronę na Linkedin!